В центре внимания

В центре внимания

По пыльной индийской дороге шли три слепых странника. Навстречу им ехал на слоне крестьянин. Когда они поравнялись, слепцы попросили дать им возможность ощупать слона, чтоб наконец представить для себя, что же это все-таки за зверек. Один изучал голову, 2-ой ухватился за хвост, 3-ий — за ногу. А позже они длительно спорили о том, похож ли слон на веревку, на столб либо на большой округленный камень.

И хотя этой старой сказке сильно много лет, приблизительно то же самое происходит и доныне при использовании огромного количества способов и методик оценки проф компетентности и потенциала кандидатов.

 

«Большинство психических тестов дают искаженное восприятие о человеке, устраивающемся на работу. Ведь они разрабатывались для исследовательских работ личных свойств людей, которые не были зациклены на том, чтоб произвести более подходящее воспоминание и получить вожделенную вакансию. Потому многие вопросы личных опросников очень прямолинейны, и их просто «обмануть». Более диагностичными могут быть проективные методики (тест Люшера, пятна Роршаха), но они фактически никчемны при оценке проф свойств. Биографический способ, основанный на интерпретации реальных фактов и поведения кандидата в прошедшем, тоже не может быть довольно беспристрастным — в силу того, что мы никогда не знаем настоящих обстоятельств, побуждавших человека к тому либо иному действию. И полностью может быть, что «повторить подвиг», повышая объем продаж в семь раз либо открывая новый филиал, — он уже будет не способен в силу разных обстоятельств», — считает психолог Оксана Матвиенко.

Потому даже самые бывалые руководители, психологи и спецы по персоналу в глубине души понимают: нанимая спеца на работу, они приобретают кота в мешке. Но время от времени стоимость ошибки может быть очень велика. И от этого может зависеть судьба целого направления, а то и всего бизнеса. В связи с чем, нанимая топ-менеджера, степень риска понижают до минимума, не считаясь ни с временнми, ни с финансовыми затратами. Конкретно в таковой ситуации ассесмент-центр (Assessment Center) работает совершенно.

Стрелять так стрелять

Прогуливаются слухи, что принципы Assessment Center разрабатывались или в недрах ЦРУ, или в предвоенной Германии. Что полностью может быть — ведь, как понятно, более действенные методики оценки и подбора вправду вначале разрабатывались для нужд армии либо спецслужб. Так либо по другому, но конкретно благодаря всеохватывающему подходу, по сопоставлению с другими способами, он дает наилучшие результаты. Так, по словам Ларисы Шкурки, управляющего напарника аудиторско-консалтинговой группы «Компас» (штат — 9 чел.), «достоверность ассесмент-центра составляет 70-75% — за счет использования огромного количества различных составляющих технологии. Хоть какой другой метод оценки дает менее 40-45% достоверности».

Основная мысль ассесмент-центра состоит в том, что лучший метод оценки потенциального сотрудника — это наблюдение за тем, как он делает задачки, более соответствующие для его профессии. Например, журналисту дают задание приготовить материал на определенную тему, переводчику — перевести текст, танцору — показать свое мастерство в зале. Но с управленцами, рекламщиками, менеджерами по сбыту — всеми, кто в процессе собственной деятельности должен решать разнообразнейшие задачки — все еще труднее. И тяжело сказать, что важнее для неплохого управленца — личные либо проф свойства. Потому ассесмент не ограничивается кейсовыми заданиями, а строится на сочетании нескольких инструментов.

«Традиционная процедура проведения ассесмента подразумевает несколько компонент, которые должны взаимно дополнять друг дружку: ролевые игры, личные и групповые интервью, психические испытания, личные проф задания и самопрезентацию. Более популярны, к примеру, такие задания, как «Почтовая корзина»: когда, используя клочки документов, нужно провести анализ ситуации и предложить варианты решения трудности. Либо кейс-метод, предполагающий анализ сложных случаев из реальной практики», — ведает Ольга Житягина, HR-консультант компании WST-Consulting (кадровый консалтинг, рекрутинг, штат — 9 чел.).

Очередной фишкой, позволяющей прирастить объективность ассесмент-центра, можно считать присутствие нескольких профессионалов, оценивающих кандидатов по специально разработанным схемам. «Во время мероприятия, которое обычно проходит в течение одного-двух, а время от времени даже 3-х дней, специалисты фиксируют в личных картах служащих свои наблюдения. При всем этом они должны оценивать соискателей не «с потолка», а ориентируясь на шкалы, которые отражают список важных компетенций и аспекты их оценки. Принципиально отметить, что такие шкалы не могут носить унифицированный нрав, а должны разрабатываться для каждого определенного варианта, что не исключает, естественно, наличия общих компонентов», — считает Ольга Житягина.

Потом, на основании приобретенных претендентами баллов и воззрений профессионалов, составляется заключение, в каком определены сильные и слабенькие стороны кандидатов, их соответствующие особенности, стиль деятельности, также вывод, который отражает цель проведения ассесмента.

Я леплю из пластилина

Зависимо от задач, которые нужно решить, ассесмент позволяет очень гибко структурировать и скомпоновать сценарий проведения процедуры отбора. И хотя «большой» ассесмент-центр подразумевает двух-трехдневные «гонки с препятствиями», что вправду целенаправлено использовать только при отборе топ-менеджеров, российские руководители и спецы по персоналу предпочитают использовать «самодельные» варианты мини-ассесмента.

«С прошедшего года мы часто проводим ассесменты при отборе персонала. Мы разработали модель, которая состоит из 6 более принципиальных компетенций, учитывающих и общие требования к соискателям на должность продавцов-консультантов, и особенности нашей корпоративной культуры. Это, к примеру, соц компетентность, активное слушание, стрессоустойчивость и т.п. Они все оцениваются при проведении однодневного ассесмента, который содержит в себе несколько тестов, самопрезентацию, серию кейсовых заданий и ролевую игру», — ведает Валентина Лях, менеджер по персоналу ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа авто красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.).

И нужно увидеть, что, невзирая на недовольство малочисленных ассесмент-гуру с западными дипломами, таковой подход обширно распространяется. Что само по себе отражает общую тенденцию возникновения на российском рынке неадаптированных методик. С одной стороны, всегда есть несколько сертифицированных провайдеров, которые «держат марку», с другой — возникают компании, предлагающие огромное количество облегченных версий. И очевидно, что цена услуг провайдеров «первого уровня» соответствует мировым эталонам (и на сегодня составляет от $5 до 12 тыс.), а у вторых стоимость колеблется от $1 до 3 тыс. за помощь в проведении ассесмент-процедур. Потому, в связи с высочайшей ценой данной услуги, большие компании предпочитают сформировывать собственные центры оценки.

Но при выборе консалтинговой компании для проведения ассесмента лучше придерживаться тех же принципов, что и при выборе всех других наружных консультантов, обращая внимание на уверенность, наличие опыта в проведении оценки персонала по данной технологии, познание всех ее тонкостей и аспектов, бдительность при составлении запроса и тщательность подготовительной подготовки к процедуре отбора. Тем паче что значимость профессионализма профессионалов, занимающихся разработкой и оценкой претендентов, при проведении ассесментов растет в разы: ведь сам этот способ предполагает быстрее механизм работы, чем устойчивую технологию. А значимость личного ресурса наружного консультанта в этом случае сравнима со значимостью харизмы и умственного потенциала коучеров и бизнес-тренеров.

Плюсы и недочеты

Многосторонность методики оценки персонала. Эффективность его деятельности; особенности поведения; выполнение должностных обязательств; уровень заслуги целей; уровень компетентности; личностные особенности.

Интегральность. Участник оценивается несколькими спецами и оценивает себя сам.

Высочайшая достоверность результатов.

Прогностичность. Ассесмент-центр позволяет выявить не только лишь имеющиеся способности и возможности кандидата либо сотрудника, да и не развитые, к примеру, потенциал сотрудника, составляющий перспективу его развития.

Комплексность. Оценивается участник рабочей группы, дела снутри группы, также группа в целом.

Накладность. Таковой способ оценки стоит использовать для вправду важных служащих.

Сложность и новизна методики. На сегодня не так много мастерски приготовленных профессионалов обладают методикой ассесмента.

Трудозатратность процесса разработки системы критериев оценки. Компаниям требуется время для сотворения корпоративных правил, и часто часть материала остается невостребованной.

"Власть средств"


Интересные материалы: